當(dāng)初，王樹彤想創(chuàng)立屬于自己的電子商務(wù)網(wǎng)站。朋友知道后都勸她：“和阿里巴巴做同樣的事情，絕對行不通。”確實，阿里巴巴那時擁有超過210萬中小企業(yè)用戶，幾乎占據(jù)了整個中國市場份額的90%。由阿里巴巴組織的供銷會議，世界500強企業(yè)就有100多家來光顧采購，連馬云自己都調(diào)侃說“拿著望遠鏡也找不到對手”。你要和馬云搶飯碗，這不是“找死”嗎？

       可王樹彤是個“不安分”的人，她從微軟的市場服務(wù)部經(jīng)理和事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，到思科中國公司高管中唯一的女性，再到后來成為卓越網(wǎng)的ceo。在事業(yè)的巔峰期，王樹彤又選擇了離開卓越網(wǎng)，開始了漫長的海外之旅。那段時間，她時常往來于國內(nèi)飛往海外的航班之上，幾乎只要是賺錢的項目她都會去嘗試一下。

       一天，當(dāng)王樹彤給花盆澆水時，看著水緩緩地注入到盆栽中的泥土里，她的腦中突然閃過這樣的念頭：盆栽里的泥土看起來已經(jīng)很滿很充實，卻依然有這么大的空隙讓水填充進去。她叫道：“對，我們就要找到他們的空隙，然后再去鉆一鉆。這絕對不是‘找死’，而是大有生存空間。”

       于是，王樹彤找到了b2b市場的縫隙。她發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴“幫助企業(yè)發(fā)布交易信息，靠收取會員費盈利”的模式，在b2b的電子商務(wù)領(lǐng)域中其實是非常原始的。隨著信息傳遞變得更加快捷、方便，僅僅進行信息的交互，對于電子商務(wù)來說是遠遠不夠的。

       阿里巴巴在做的只是b2b電子商務(wù)的第一步，這其中還留有巨大的市場空間！當(dāng)時，海外的購買能力非常旺盛，尤其在一些本國并不生產(chǎn)的小件商品上有著大量的需求。雖然中小外貿(mào)企業(yè)的交易金額低于阿里巴巴的大客戶們，但中、美、歐的中小企業(yè)數(shù)量超過7000萬家，而中國的絕大多數(shù)出口額其實也是由中小企業(yè)完成的。

       敦煌網(wǎng)的目標(biāo)模式就這樣誕生了：比如美國加州的一個小店，直接在網(wǎng)上采購中國偏遠山村的商品，一兩周后貨品就會送到店門口。而王樹彤團隊要做的，就是提供一個有別于傳統(tǒng)的向國內(nèi)賣家提供信息服務(wù)和推廣服務(wù)的電子商務(wù)平臺，它讓海外廣大的中小采購商直接采購中國商品成為現(xiàn)實。

       有了想法后，王樹彤便開始尋找合作伙伴進行投資，可找了很多人，別人都覺得這不可行。一天晚上，王樹彤拿著新做的計劃書去找汝林琪，在冷風(fēng)中她等到凌晨2點才見到對方。汝林琪看了她的計劃書，又聽了她的簡單介紹后，很欣賞她“鉆空子”的商業(yè)模式。就這樣，兩人一拍即合，開始創(chuàng)建敦煌網(wǎng)。

       2008年的經(jīng)濟危機給敦煌網(wǎng)帶來了千載難逢的機遇。經(jīng)濟危機催生了新一代的買家，他們的特征是：數(shù)量眾多，散布在全球各個角落。以往那種單個利潤高、周期長的大訂單越來越少，國內(nèi)的眾多企業(yè)越來越開始重視那些零散，但是周期短、頻率高的小訂單，這無疑為敦煌網(wǎng)創(chuàng)造了難得的發(fā)展空間。在整個金融危機時期，敦煌網(wǎng)每個月的增長率竟然都在20%以上，在線交易金額也從2008年的14億元，一下子上漲到了2009年的25億元，2010年則高達60億元。截至2011年一季度，敦煌網(wǎng)已經(jīng)擁有來自230個國家的400萬買家，國內(nèi)賣家也順勢上漲到了96萬家。